觀點(diǎn)｜泛在物聯(lián) 只有趨勢 沒有風(fēng)口

來源 | 魚眼看電改

作者 | 俞慶

一、組織中臺才是數(shù)據(jù)中臺的前提

電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)過十多年的數(shù)字化信息化，才走到今天的泛在物聯(lián)。之前我們曾經(jīng)和阿里的某個團(tuán)隊(duì)做過簡單交流，發(fā)現(xiàn)在大數(shù)據(jù)這個方向上，其實(shí)阿里和電網(wǎng)企業(yè)是殊途同歸的。大家都從IBM+Oracle+EMC的架構(gòu)上出發(fā)往云平臺發(fā)展，按照信息化的路子，分為幾個階段：

階段一、每個部門自建小系統(tǒng)；

階段二、到部門間通過數(shù)據(jù)總線進(jìn)行有限數(shù)據(jù)交互；

階段三、跨部門融合需求下的數(shù)據(jù)融合（泛在物聯(lián)的營配貫通就是做這個）；

階段四、通過重新統(tǒng)一數(shù)據(jù)模型、數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)服務(wù)接口，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)中臺的統(tǒng)一化，并且為各個業(yè)務(wù)部門的應(yīng)用賦能。

阿里已經(jīng)基本到階段四，而電網(wǎng)企業(yè)還在階段三和四之間。為什么會有這個現(xiàn)象，因?yàn)榘⒗镞m應(yīng)市場化的速度很快，經(jīng)過了大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整。電網(wǎng)企業(yè)受制于現(xiàn)有的組織架構(gòu)，所以有數(shù)據(jù)中臺而無組織中臺，因此很難一下子調(diào)整到位，這不是技術(shù)問題，而是管理問題。

二、泛在物聯(lián)是大的業(yè)務(wù)趨勢

泛在物聯(lián)在電力行業(yè)，包括發(fā)電側(cè)的泛在（智慧電廠）、電網(wǎng)側(cè)的泛在、用電側(cè)的泛在三個大的領(lǐng)域。電網(wǎng)企業(yè)更多的是做電網(wǎng)側(cè)和用電側(cè)的泛在。但是就目前來看，電網(wǎng)側(cè)的泛在落地路徑更清晰，雖然存在數(shù)據(jù)中臺和組織無中臺的長期矛盾，但是在上述的第三個階段還是可以做很多事情的，比如營配貫通、配網(wǎng)指揮、智能臺區(qū)等等，可以在不打破現(xiàn)有組織架構(gòu)格局的基礎(chǔ)上，做跨部門的業(yè)務(wù)流程融合，以及基于這個需求的數(shù)據(jù)融合。

但是到了用電側(cè)，技術(shù)和組織之間的矛盾在電網(wǎng)企業(yè)就體現(xiàn)的非常清晰，現(xiàn)有的電力營銷服務(wù)體系是為營銷業(yè)務(wù)管理服務(wù)的，而不是以客戶價值實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)的，無法面對未來激烈的綜合能源業(yè)務(wù)的市場競爭，即使構(gòu)建了綜合能源服務(wù)相關(guān)的云平臺，也沒辦法面對組織能力的不足這個問題。

但是就泛在物聯(lián)本身的技術(shù)來看，用電側(cè)的數(shù)字化水平是非常低的，存在巨大的數(shù)字化鴻溝需要跨越，但是這只是技術(shù)上的問題，更重要的是用電側(cè)的服務(wù)需求挖掘和滿足的問題。

第一，我們應(yīng)該看到在用電用能這個環(huán)節(jié)，作為企業(yè)用戶存在大量服務(wù)的需求，之前由于市場化水平很低，導(dǎo)致這些需求被隱藏了。就像沒有外賣之前，每家每戶都自己解決低水平吃飯需求一樣。

第二，隨著市場化水平的提升，主動或者被動的，客戶的服務(wù)需求在逐步顯現(xiàn)，不少售電公司、電力服務(wù)公司在挖掘線下的客戶新增需求，這些需求是客觀存在的。

第三，綜合能源服務(wù)某種程度上是企業(yè)服務(wù)市場，To B業(yè)務(wù)是很難做的，更不要說能源的To B業(yè)務(wù)，專業(yè)性更強(qiáng)，客戶需求更隱蔽。

所以，泛在物聯(lián)是技術(shù)需求，更重要的是它順應(yīng)了企業(yè)能源服務(wù)的市場化趨勢，未來隨著客戶需求的不斷挖掘，如何基于泛在實(shí)現(xiàn)線上線下的互動商業(yè)模式，是非?？简?yàn)企業(yè)水平的。

三、用電領(lǐng)域的泛在才體現(xiàn)真功夫

電網(wǎng)側(cè)的泛在物聯(lián)，是管理價值驅(qū)動的業(yè)務(wù)，更多的是按照信息化的路子走。電網(wǎng)企業(yè)之前最大的物聯(lián)項(xiàng)目應(yīng)該是輸變電設(shè)備狀態(tài)在線監(jiān)測平臺，現(xiàn)在泛在物聯(lián)在中低壓配網(wǎng)一直到臺區(qū)及以下，其實(shí)走的也是這個路子。

寇董提出的“不能用信息化項(xiàng)目的方式去做泛在物聯(lián)”，個人理解更多的是指用電領(lǐng)域的泛在物聯(lián)。

首先從概念上說，電網(wǎng)企業(yè)喜歡提“客戶側(cè)泛在物聯(lián)”，其實(shí)這個概念本身就代表了某種管理的差異，客戶更多是從管理的角度、企業(yè)自身信息化的角度去看的，比如有客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）、客戶信息管理系統(tǒng)（CIS，即營銷系統(tǒng)），是一種自內(nèi)向外的看問題視角。而站在電網(wǎng)的視角，這個內(nèi)是電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部，這個外是電網(wǎng)系統(tǒng)外，電網(wǎng)企業(yè)員工很喜歡說“市場上的售電公司如何如何”，其實(shí)都是不自覺把自己放在自然壟斷環(huán)節(jié)的立場上看市場競爭。

我們作為一家市場化服務(wù)的公司，更多的談“用電側(cè)”、“用戶”、綜合能源服務(wù)的本質(zhì)是“用電用能的服務(wù)”，這是一種自外向內(nèi)的視角。這個外是市場和行業(yè)的趨勢，這個內(nèi)是企業(yè)用戶的內(nèi)部。

其次，真正用電側(cè)的服務(wù)才體現(xiàn)企業(yè)未來核心競爭力。能源To B服務(wù)是個非常艱難的業(yè)務(wù)，如果那么容易做起來，那市場能力最強(qiáng)的協(xié)鑫、新奧早就可以批量復(fù)制了，現(xiàn)在的情況是大家都在用電側(cè)苦苦探索。而且即使是協(xié)鑫、新奧，更多的也是在接近用戶的園區(qū)一側(cè)布局分布式能源和微電網(wǎng)，這個路子是大多數(shù)重資產(chǎn)能源企業(yè)的路子，包括五大和電網(wǎng)都是如此。為什么會這樣，因?yàn)橐黄瓶蛻籼y了，這不是原來跑路條，搞投資那么爽的事情。越往客戶側(cè)走，姿態(tài)要越低，越要比拼To B業(yè)務(wù)的運(yùn)營能力，細(xì)分市場需求，客戶痛點(diǎn)分析，決策聯(lián)營銷，盈利模式迭代，平臺功能打磨，每個環(huán)節(jié)都是苦功夫。殊不知目前大多數(shù)市場化運(yùn)作的云平臺，面上說的云大物移智鏈，各種高大上，商業(yè)模式的核心，要么是沒找到，要么靠賣硬件賺差價。連上市公司都是如此，電網(wǎng)企業(yè)找不到北更是可以理解。

最后，為啥用電側(cè)的泛在那么難，因?yàn)榇蠹叶疾毁嶅X，平臺不賺錢，用平臺的這些售電公司、服務(wù)公司也不賺錢，因?yàn)榇蠹叶即址拧?/span>所以我們一直在做的事情，不僅僅是考慮自己的盈利模型，更多時候是是在幫合作伙伴設(shè)計(jì)打磨它的盈利模式，只有它們掙錢了，才是平臺掙錢的時候。

四、定位清晰化是對市場的準(zhǔn)確判斷

對電網(wǎng)公司來說，也應(yīng)該想明白自己的客戶是誰，自己客戶的客戶是誰，整個產(chǎn)業(yè)鏈的配套關(guān)系是什么，每個環(huán)節(jié)如何提升市場化水平，每個環(huán)節(jié)靠什么盈利。個人認(rèn)為如果電網(wǎng)公司直接是面對最終用戶的，其實(shí)也不稱為“平臺化”的商業(yè)模式了。

所以我們在創(chuàng)業(yè)的時候，也走了很多彎路，從一開始做設(shè)備運(yùn)維，到后面嘗試做售電服務(wù)，再到看增量配網(wǎng)，節(jié)能服務(wù)等等。最后發(fā)現(xiàn)，就市場、客戶、政策等各個方面來說，售電市場化沒那么樂觀，節(jié)能服務(wù)難度很大，增量配網(wǎng)還未成氣候，就目前而言，真正可以去嘗試泛在和SaaS平臺的，可能還是回到設(shè)備運(yùn)維，這個業(yè)務(wù)看上去好像平淡無奇，但是一方面我們團(tuán)隊(duì)之前長期就是做電力生產(chǎn)管理的，設(shè)備運(yùn)維是我們的老本行；另一方面，設(shè)備運(yùn)維是每家電力用戶都必須的一個工作內(nèi)容，而且現(xiàn)在市場化的水平很低，更重要的是，這是一個過去誰都看不上的邊緣業(yè)務(wù)，恰恰是邊緣業(yè)務(wù)存在“農(nóng)村包圍城市”的可能性。

這些都是市場摸索的成果，而且里面有很多業(yè)務(wù)體會，不曾經(jīng)歷過的人是無法理解的，電網(wǎng)企業(yè)其實(shí)缺乏在市場里的這種業(yè)務(wù)體驗(yàn)。

就企業(yè)戰(zhàn)略而言，真正優(yōu)秀的企業(yè)戰(zhàn)略往往是做減法的，是非常清晰的，而不是疊床架屋的做加法，說的最樸實(shí)一點(diǎn)，平臺化就是做好自己的定位，賺平臺的錢，這樣采用生態(tài)。

此外，平臺化和云平臺是完全兩回事，我們公司是做云平臺的，但是我們沒太多想“平臺化”的商業(yè)模式，先把云平臺做的比較扎實(shí)，讓合作伙伴把業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)起來，這才是核心。至于什么數(shù)據(jù)變現(xiàn)，To B領(lǐng)域的數(shù)據(jù)服務(wù)本質(zhì)上還是業(yè)務(wù)服務(wù)，光有數(shù)據(jù)沒用，一方面是泛在物聯(lián)的門檻會越來越低，數(shù)據(jù)采集成本不是主要障礙，而且現(xiàn)有的這點(diǎn)負(fù)荷電量數(shù)據(jù)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)稱不上大數(shù)據(jù)；另一方面是數(shù)據(jù)未來是要在有用的人手里才能發(fā)揮價值，平臺的數(shù)據(jù)需要讓合作伙伴產(chǎn)生價值，這個是線上線下的閉環(huán)，而不是云平臺的單邊優(yōu)勢。泛在物聯(lián)的大數(shù)據(jù)時代，路還很遙遠(yuǎn)，這又是一個業(yè)務(wù)市場的問題而不是技術(shù)問題，千萬不能被搞大數(shù)據(jù)技術(shù)的人忽悠。

五、沒有風(fēng)口，只有在趨勢中慢慢熬

所有做To B業(yè)務(wù)的都有這個感受，那就是行業(yè)成長速度很慢，不像To C業(yè)務(wù)一樣可以爆發(fā)性增長。所以個人覺得國網(wǎng)公司到2024年基本建成泛在物聯(lián)的目標(biāo)，就用電側(cè)而言還是過于樂觀了，一個To B的行業(yè)的生態(tài)不太會在幾年內(nèi)發(fā)生巨大變化。行業(yè)本身有自身的發(fā)展特性和慣性，更不用說用電側(cè)的泛在不是電網(wǎng)企業(yè)想如何發(fā)展，就必須按照這個方向發(fā)展的，沒有誰是絕對王者。

所以，順應(yīng)行業(yè)發(fā)展的趨勢，真正以客戶的價值為導(dǎo)向才是核心，對電網(wǎng)企業(yè)來說，不宜盲目樂觀，不宜技術(shù)掛帥，實(shí)現(xiàn)客戶驅(qū)動的平臺化組織能力建設(shè)，這要比簡單布一些泛在設(shè)備，開發(fā)一個綜合能源云平臺，在復(fù)雜度上提高一個數(shù)量級以上。

泛在物聯(lián)，作為一個To B的行業(yè)應(yīng)用，在用電側(cè)的落地，沒有風(fēng)口，只要看好這個趨勢，那就只能慢慢的琢磨，把客戶、市場、模式、技術(shù)都琢磨透了，大器晚成。平臺化為時尚早，在平臺化以前，先向20年前的阿里學(xué)習(xí)，而不是向今天已經(jīng)功成名就的阿里學(xué)習(xí)，在塵土飛楊的各個開發(fā)區(qū)，把一個個小老板說服成為阿里巴巴的平臺客戶。就泛在物聯(lián)在用電側(cè)的現(xiàn)狀來說，一方面是業(yè)務(wù)比阿里巴巴更復(fù)雜，用戶更不容易接受；另一方面，市場環(huán)境也不見得好到哪里去。

偉大，都是熬出來的，電網(wǎng)企業(yè)想要Great Again，也得熬。